為什么建筑業流行以包代管？

“以包代管”，這是我們在建筑業相關的新聞中經?？吹降?，也是經常從建筑業管理部門口里聽到的。這說明，“以包代管”不是個例，而可能形成了一種常態。

在以前，筆者親歷的很多工廠也采取“以包代管”的。比如，有的老板，車間的生產成本不好控制，他便跟工頭商量，多少錢包給他們，年度結算，他們管的好，就多賺，管不好，也可能虧。但到2000年以后，似乎工廠都已經放棄了這種模式，因為先期工頭因進度和數量賺了錢，后期老板卻很可能因為質量，信譽陪了錢，老板們不玩了。

提到和工廠的管理模式相比，建筑業企業的老板很不屑。他們覺得制造業太簡單，產品單一，簡單復制，流程固定，封閉管理（制造業在圍墻里面，一草一木，阿貓阿狗都很好掌握），而建筑業則不同，項目所在地千變萬化，情況復雜，社會經濟牽涉面多；還有制造業流程基本固定，大家都像螺絲釘，對人的依賴相對小，缺誰都不怕，但建筑業對項目經理的依賴大，缺了他可能玩不轉，所以只能把責任和利益都盡可能包給他們。

“以包代管”雖然難聽，但流行證明有其合理性。

和施工企業自營模式相比，其實“以包代管”還是有很多優勢的。

在經營層面，此方式具有經營成本低、總部省心省力、開拓市場快，有利于充分利用各種社會關系、社會資源達到快速規模經營，實現企業發展，在民營企業發達的江浙滬地區，很多的包工頭和企業老板都是靠這種簡單粗暴的原始模式得到了第一桶金，甚至取得了持續地發展。

在項目管理層面，“以包代管”的項目部自我管理能力很強、效率高，減輕了企業現場管理的負擔；企業項目實施方面的要素投入少，有利于企業本級精簡人員、減輕資金壓力。有的企業還可以通過銀行貸款、員工集資等方式籌資，貸錢給包工頭搞項目管理，這塊有融資收益，有的收益甚至超過了資質管理費；由于勞務、材料和機械外包，無需對項目進行直接管理，在辦公室便可坐收漁利，省事又省心。

建筑業“以包代管”基本上都以包工頭掛靠的形式存在，他們與企業沒有勞動關系，企業不需為他們和底下的員工負擔社會保險。而只需根據包工頭提供的人員資料，發個文臨時組建個項目部即可。包工頭擁有項目的實際掌控權，人財物方面均由其自行分配，企業與包工頭（項目老板）其實是經濟合作關系，簡單方便省錢。

在分配上，也就是項目考核方面，包工頭上繳稅費、管理費、風險金后，余下的都歸自己所有，這極大地調動了包工頭的生產能動性，只要能賺到錢，辛苦一點又何妨，這塊操作也是一個詞，簡單。

但也正是由于這種松散的關系，項目包工頭（項目老板）可以只掛靠一家企業，也可同時掛靠多家企業，投標中到哪個企業，他就門面上成為那個企業的人，有些能力通天的包工頭拿著七八家企業資質，不時的利用這些企業去招投標市場“圍獵”，具有很強的市場拓展能力，經營方式靈活高效。

因此，“以包代管”的優勢很明顯：簡單、直接、利益刺激、責任明確、社會資源共享、經營方式靈活多樣，企業總部壓力責任小等等，但劣勢是什么呢？

“以包代管”的劣勢

“以包代管”缺點同樣是明顯的，在這種模式下，多數企業不再是市場的主體，包工頭才是市場的主體。企業想對包工頭進行管理，往往很多時候都顯得有心無力，管理力度大怕包工頭反彈，逼走他便無管理費可收。力度小又怕出事，騎虎難下。厲害的包工頭，有人員，有資金實力，具備獨立的施工生產能力；更厲害的包工頭，則完全實現了自攬任務、自籌資金、自我發展的“三自”模式，從原來所謂的項目部一躍成為了企業的地方諸侯，企業中的“企業”，成為了企業項目生產中的實際控制者，企業老板多數時候只能對這些包工頭“睜一只眼閉一只眼”，明的說無為而治，暗的說是無能為力。

“以包代管”具有信息屏蔽和不對稱的基本屬性。由于利益使然，包工頭必然要對企業進行信息屏蔽，從而獲得信息資源壟斷優勢，這造成了企業難以進行生產過程成本的有效測算。由于地域關系，信息不對稱，包工頭對資金的使用，企業根本無法監控。在“營業稅”時期，幾乎所有的包工頭都是通過虛開材料和勞務發票套取項目資金，這一方面給包工頭和企業主帶來很大的法律風險；另一方面包工頭獲得巨款后，有的可能攜款逃離，帶來了巨大的隱患和道德風險，他們成了上不了臺面的隱形控制人，雖然付出很多，但也很被鄙視，社會地位并不高。

“以包代管”后，特別是經營也包掉的企業，不能累積客戶關系，久而久之，便逐步喪失了企業的直接經營能力。包工頭為追求利潤最大化，必然排斥為企業培養人才（培養人要成本?。?，企業向項目部調個人，難如上青天。另外，包工頭也會排斥嘗試成本較高的新材料、新設備、新工藝應用，阻礙技術進步；以各種各樣的理由排斥企業信息化推廣，方便壟斷項目信息。企業如果要其進行規范，他們便會明里暗里進行抵制，甚至以此要求企業降低對管理費的收取。

“以包代管”承包利益易，但承包責任難，由于我國的法律法規認定建設工程的責任主體是企業，包工頭是沒有法律地位，因此出了事情，倒霉的肯定會是企業老板。包工頭則可以一跑了之，承包的一次性，也使得他們對企業忠誠度很低，他們大多數都追求短期效應，不愿意技術和管理方面的投入，能省則省，質量安全和品牌信譽難以保證，一旦出現事故，企業可能承受滅頂之災。

“以包代管”制度上鼓勵包工頭管理人員親信化、信息溝通封閉化，以便弱化了企業對項目的管控，這造成很多建企“山頭林立”，企業的目標和項目目標分離，就像刺猬一樣，有的包工頭朝東，有的包工頭朝西，自立為王的可能性隨時存在，根本無法形成合力。這樣的制度難以落實人才培養目標和凝聚高素質人才的參與，不利于人才隊伍的培養鍛煉。很多企業興也包工頭，敗也包工頭，徒之奈何。

一言蔽之，“以包代管”的弊端有：信息封閉、山頭林立、忠誠度低，企業對項目老板（包工頭）依賴性強，承包利益易承包責任難等等諸多弊病。

雖然“以包代管”的優勢和劣勢都這么明顯，但從市場的選擇來看，這種以包工頭項目承包的方式，前些年似乎已經戰勝所謂企業自營模式，這又為何？

“以包代管”大流行之因？

首先，這是由中國大的政策環境決定的。中國的建筑業企業資質，看起來都很正規，都很高大上，行政審批，政府認定，暗地里含著一種政府為企業資質能力背書的味道。具有建筑業資質的企業，特別是高資質的企業，就相當于獲得了政府的特許經營許可，其他沒有這個證書，即使是那些能力很強的包工頭，他們就必須依附在這些有資質的企業外殼下，這一方面造成了企業不思進取，只憑收取資質管理費就可以活得很滋潤；另一方面，也讓很多包工頭可以鉆營空子，他們的收入和不法行為，很難有效在企業的監控在管理之下。

其次，“以包代管”確實也是一種市場行為，它讓企業可以有大把時間、騰出精力專心的去搞資質和財務融資，包工頭的業績確確實實降低了申辦建筑業企業的門檻，他們分擔了本該由企業自己實施的生產行為。這種一個愿打、一個愿挨，是典型的周瑜打黃蓋，任何人也沒有辦法阻止的，原來很多以正統姿態嘲笑的那些企業主，后來卻發現，他們發展了五年十年，做出的產值卻沒有這些“以包代管”的企業一年多。當然，有些老板也發現，有些看似五億、五十億的企業，也在一夜間轟然倒塌了，要大與要強，完全的取決于企業老板決策選擇。這是企業家的風險，也是企業家難以掌控的責任。

再次，包工頭還確實是有價值的，他們有能力，特別是協調的能力，這要比考試出來的書呆子式的建造師要強太多了，他們的可悲之處在于國家沒有給他們合理合法的法律地位，我一直都覺得國家應該正視包工頭這個事情的存在，項目管理的核心，本質是項目的組織和協調，而對專業能力的要求其實是次之的，但現在我們對一級建造師的管理，卻恰恰背道而之，基礎課易，專業課難，似乎以為考試便能選拔出優秀的項目經理。很多的包工頭，其實都有辦企業的能力，但偏偏他們沒有走在中國創業的最前沿，甚是可惜！

現在純粹“以包代管”的企業要改嗎？

要改！原因有三。

一、原有的包工頭模式（書面語：項目經理責任制），讓包工頭業務自主承攬，生產自行負責，由于受項目承包人能力的限制，難以整合資源去投標大項目、大工程，這會讓企業的核心能力停滯不前。

二、“以包代管”讓企業對包工頭有很大的依賴性。采用這種模式，企業本部行政化色彩明顯，但本質確是由包工頭養著的，他們很難選擇、管控有能力的包工頭，更難以科學考察、合理使用?！皫Р　钡陌ゎ^獲得企業許可承接項目后，后期可能不是企業踢他，而是他踢企業了，比如在某些區域包工頭做得很深厚，企業必然面臨“換也不行、不換也不行”的無奈局面。而且后遺癥會逐步加深，最后的結果必然是不歡而散，刮骨療傷，元氣大傷。

三、企業本級會越來越弱勢。當企業不能為包工頭提供一個好的資質、資金、技術和品牌支持時，部分善經營會管理的包工頭會不再和企業合作，導致企業優秀人才資源（包工頭）的流失，進而形成了企業為包工頭做嫁衣的可憐下場。

怎么改？三點建議

一、已經采用“以包代管”的企業，一定要慎重搞什么全面自營，推倒重來可能會一塌糊涂，因為項目管理也不是那么好搞的，自營的成本也不一定會比原來的模式低。但一有機會，就要抓住包工頭杯酒釋兵權，盡最大可能的收編，別讓他們跑了！這些人其實是企業的核心資源，企業要有氣度，有力度，讓他們從原來單純的、松散的經濟合作模式，轉向全面的、共贏的全面合作模式。價值觀一致的，建議讓他們成為企業股東，共謀發展，套住他們。

二、企業要下決心發展本級的核心競爭力。在以前，資質行政審批年代，我不否認高資質就是核心競爭力，但接下來“全國建筑業監管平臺”、“營改增”、“社保聯網”這些建企炸彈會一個接一個的爆炸，一著不慎就會被炸死。除了重視資質維護外，建企還應在承接業務上下功夫，“以包代管”把生產（項目實施）包了就行了，別把接業務也一起給了包工頭，否則，企業和包工頭，誰痛誰笑，各個老板自己去比較吧。在此特別提醒的是，“以包代管”改革，要有力度，但一定不要有速度，逐步地加強企業能力后再為之，畢竟項目的現場實施和管理，企業本級沒有有效的BIM虛擬建造能力，沒有強大的技術、信息管理團隊，那不是想管就能管的？

三、一定要加強信息技術的投入，實現跨界應用。建筑企業，成在項目管理、難在現場管理。之前說了，企業真要包，也先把生產包了就行了，承接業務一定是要企業捏著的。否則，包工頭一定會讓企業難受。但企業真要做到極致，深入到現場管理是必然的，怎么辦？以前很難，現在還是有辦法的，那就是利用信息技術無處不在的跨界能力和滲透能力。

信息技術的跨界能力，那是因為信息是項目的神經元，是項目管理的基礎，隨著計算機、互聯網技術的發展，目前一般的項目，完全可以通過BIM技術在企業層面進行模擬，進而模擬出需要的項目“工料機”，精準采購，零庫存。通過這個數據和包工頭的實際數據進行比對，那所有的事情，基本也就操之在企業了。另外，互聯網的飛速發展，異地管理也是很方便的，打卡可以用阿里的“釘釘”，溝通可以用騰訊的“微信”（現在還推出小程序，企業可定制）。特級企業也不要因為資質要求才去搞，而是要自己主動去搞，就會搞得好，做得深。

最后，我要為建筑行業的“以包代管”正個名，那就是拜托各個媒體不要污名化，把他們列入人人喊打的輿論對象；也還要拜托媒體們不要污名化包工頭，他們或許出入KTV是多了點，打人罵人的事情是多了點，但多數的他們，都是靠本事在吃飯。

建筑業的“以包代管”是歷史、是現實、是問題、是機會，我們相信，中國的建筑業，會在中國建企優秀企業家的領導下，做出中國品牌！